[  Зарегистрироваться  ]  Правила Справка Пользователи Сообщения за день Поиск Все разделы прочитаны Проекты Забыли пароль?

Вернуться   OpenTrade Commerce Forum > Киоск печать > Китай и Азия

 
 
Опции темы Поиск в этой теме Опции просмотра
Старый 19.01.2014, 13:39  Ссылка на сообщение   #1  
Zar is offline
Zar
Участник
 
224 / 166 (6) ++++++
Регистрация: 11.02.2013
Юго-Восточная Азия: шесть советов для роста и управления транснациональным стартапом [перевод от 19.01.14.]

Юго-Восточная Азия: шесть советов для роста и управления транснациональным стартапом [перевод от 19.01.14.]

Eye on Southeast Asia: 6 Tips for Growing and Managing a Multi-Country Startup Operation

Kiren Tanna
Tech In Asia
5 июня, 2013


Кирен Танна – со-основатель и глава азиатского департамента компании Foodpanda http://www.foodpanda.com/, крупнейшей в мире онлайн-платформы по доставке еды. Он работает в Сингапуре и отвечает за старт и развитие бизнеса в восьми азиатских странах. Перед тем как основать Foodpanda, Кирен работал в сингапурском офисе McKinsey (McKinsey & Company – ведущая международная компания, предоставляющая услуги в области управленческого консалтинга). Он ведет блог на Startitupasia http://startitupasia.com/ и твитит на @kirentanna https://twitter.com/kirentanna.


Кирен Танна

В последние несколько лет стартап-сцена в Юго-Восточной Азии привлекает повышенное внимание благодаря нескольким мега-успешным стартапам, вышедшим на региональный уровень за пределы своей страны. Отдельные страны Юго-Восточного азиатского региона (кроме Индонезии) не представляют из себя достаточно просторного рынка, чтобы по нему убивались инвесторы, но в качестве региона он считается одним из самых горячих инвестиционных направлений в мире. Поэтому множество стартапов собирается расширяться и пользоваться существующими возможностями транснационального функционирования именно отсюда.

Для своего регионального развития стартапы выбирают альтернативные пути. Некоторые начинают с одной страны (Сингапур и Гонконг считаются одними из самых популярных стартовых площадок). Они упрочили концепцию и добились шансов на успех, привлекли капитал на развитие и только потом вышли на другие страны (так поступило сингапурское онлайн-агентство по недвижимости PropertyGuru). Другие стартапы устроили выход под фанфары и запустились сразу в нескольких странах разом (как Foodpanda, Zalora, Lazada, Groupon и т.д.).

Быстро застолбить территорию и управлять деятельностью компании сразу в нескольких странах Юго-Восточной Азии – это решение, к которому в процессе своего существования рано или поздно приходят многие стартапы. Централизованное управление, исходящее из головной штаб-квартиры, в свою очередь, поднимает вопросы скорости и качества. Потом, география Юго-Восточного азиатского региона весьма уникальна; она считается единым регионом, но в действительности это набор похожих, но очень разных стран с уникальными характеристиками (стадии развития, культура, языки, покупательское поведение, нормативные положения).

Шесть советов для развертывания деятельности в Юго-Восточном регионе

В бытность моего командования Foodpanda в течение года, мы запустили компанию и развернули функционирование в восьми странах http://www.techinasia.com/foodpanda-...delivery-asia/ . Что дало мне массу непосредственного опыта в управлении транснациональным бизнесом. В этой статье я перечислил несколько моих наработок с того времени. Большая часть была написана в контексте стартапов, работающих в нескольких странах, поэтому данная информация также будет полезна молодым компаниям и мультинациональным корпорациям (MNC), планирующим быстро развиваться и расширять сферы влияния. Для более традиционных крупных компаний подобные моменты могут не представлять особого интереса, ибо в их случае лучше применим подход с более централизованным управлением. Итак, шесть обещанных советов:

1. Наймите правильную команду и грамотно замотивируйте ее

Нет ничего значимее, чем собрать по-настоящему сильную и квалифицированную команду руководителей национальных подразделений, которые способны действовать и думать как полномочные исполнительные директора. Для того чтобы успешно управлять транснациональным бизнесом, поиск и привлечение талантливого управленца должны стать неотъемлемой составляющей вашей работы. Построение надежной сети действительно мощных и мотивированных глав национальных подразделений есть фактор номер один для достижения успеха. Наём руководителей национальных подразделений даст вам огромное преимущество, особенно в Тайване и Индонезии. Но во многих случаях эффективное управление на местах возможно тогда, когда зарубежный глава департамента способен прежде всего эффективно управляться со своей местной командой.

Вам, как руководителю высшего звена, исключительно важно лично знать своих заместителей на местах: их сильные и слабые стороны, тип личности и то, что их мотивирует. Взаимное доверие не менее важно, чем взаимное уважение. Поскольку вам придется регулярно взаимодействовать с главами департаментов и наведываться к каждому не реже чем раз в два-три месяца для налаживания взаимоотношений с персоналом и личного контроля за функционированием.

2. Управляйте бюджетом и KPI разумно, не надо диктата

Очень важно предоставить главам национальных подразделений независимость, возможность действовать и думать как нацеленный на результат самостоятельный руководитель. Лучший способ этого добиться – выделить бюджет и измерять эффективность его расходования посредством KPI (key performance indicator -- ключевой показатель эффективности /результативности, результатов деятельности/). Бюджет должен выделяться под каждое функциональное направление (персонал, маркетинг, продажи и т.д.) с тем, чтобы обеспечить надлежащее расходование средств на ключевые области. Что касается KPI, то те показатели, по которым будет оцениваться эффективность как всего предприятия в целом, так и отдельных направлений, должны оговариваться заранее.

Это касается в основном кадрового финансирования, поскольку каждый руководитель набирает под себя удобную ему команду. Некоторые предпочитают маркетологов, кто-то сейлзов, кому-то комфортно работать с молодыми специалистами, а кто-то удовлетворится частично занятыми сотрудниками. А президент компании, в свою очередь, должен определить общую стратегию руководства организационной структурой и ее размер, и затем позволить руководителю департамента самому нанимать себе персонал в пределах кадрового бюджета.

3. Внедряйте руководящие принципы там, где это необходимо, и строго отслеживайте их выполнение. Обучайте других

Будет наивно полагать, что пока вы предоставляете вашим замам на местах независимость в принятии собственных решений в рамках бюджета и KPI, они будут всегда предпринимать верные шаги при разумном подходе. Так, для критически важных направлений необходимо установить такие принципы и методы руководства, чтобы они совпадали с общими целями компании. Самым очевидным шагом является выравнивание генеральных директив с выполнением отдельно взятой инициативы, поставленной в качестве основной задачи на отдельно взятый период (например, стимулирование роста, увеличение рентабельности, оптимизация финансовых потоков).

В качестве примера из моего стартапа можно взять строгие требования к уровню стандартов и обслуживания клиентов в ресторанах, с которыми мы подписывали договора о сотрудничестве.
В этой связи важно проводить обучение и излагать основные принципы в отношении того, что работает, а что нет. Особенно в сфере маркетинга, где можно легко и непринужденно превысить бюджет на рекламные мероприятия, которые по итогам оказываются совершенно неэффективными.

Основание компании в отдельно взятой стране представляет из себя еще один этап, где внедрение “генеральной линии партии” положительно необходимо. Например, у нас в Foodpanda существует подробная инструкция для запуска нового предприятия в новой стране, в котором поэтапно перечисляются мероприятия и ресурсы, необходимые к исполнению и привлечению для развертывания функционирования новой структурной единицы. Четкое применение этого руководства обеспечивает оперативность и качество пусковых мероприятий, равно как и помогает избежать повторения уже сделанных ранее ошибок и изобретения “велосипеда“.

(См.: Джек Ма: “Если вы не спорите, вы не предприниматель)

“Есть основной держатель акций. Вы должны подчиниться его требованиям или попробовать уговорить его действовать по-вашему. Или оставить его и выживать самому. Ублажить-переубедить, остаться или уйти; выбор прост, не усложняйте себе жизнь. Неважно, кто ваш партнер, хоть член семьи, разногласия все равно неизбежны. Не бывает такой штуки, как мирное сотрудничество; если партнеры не спорят, они определенно не смогут успешно работать вместе”.

4. Поддерживайте верный баланс между централизацией и независимостью

Решения, принимаемые в отношении централизации, становятся зачастую палкой о двух концах. Всегда существует соблазн централизовать функционирование, снизить издержки и стандартизировать производство. Как бы то ни было, такое часто происходит без четкого понимания всех последствий подобного шага и влияния его на гибкость и локализацию. Чтобы упростить решение некоторых проблем при централизации, не забывайте задействовать необходимые меры для контроля за финансированием и координацией на местах.

Большинство предприятий имеет смешанную структуру. К примеру, для интернет-бизнеса управление масштабируемым онлайн-маркетингом и технологическим развитием может происходить централизованно из головной штаб-квартиры, тогда как продажи, торговля и местный маркетинг вполне могут осуществляться на транснациональном уровне. Для гарантии двухстороннего взаимодействия и надлежащего расходования средств могут вводиться вспомогательные и надзорные структуры.

5. Уделяйте одинаковое внимание всем вашим подразделениям, как успешным, так и не очень

Руководитель компании обычно стремится бросить все свои силы на те области, где эффективность работы неудовлетворительна. Он усердно работает над антикризисной стратегией неудачного направления, забывая, как это часто случается, о более благополучных подразделениях. Развитие стратегий роста в “хороших” странах и выведение их на более высокий уровень во многом принесет предприятию куда больше пользы, чем беготня вокруг “плохого” филиала. В этом отношении также необходимо вовремя понять, когда подразделение становится из ценного актива финансовой обузой при сливе управленческого времени и усилий в никуда, и принять при необходимости решение о прекращении деятельности.

6. Поддерживайте уникальную культуру вашей компании и ведите бизнес с удовольствием!

На протяжении долгого времени каждая страна развивает свою собственную уникальную культуру, накладывающую свой отпечаток на происходящие в стране процессы, на функционирующие там предприятия, на людей в них работающих. И особенно важно в этой связи формировать такие общепринятые элементы жизнедеятельности компании как представление о клиентском сервисе, партнерском управлении и контроле за расходами. Вклад в создание общей корпоративной культуры могут успешно вносить регулярные форумы и конференции для обсуждения насущных тем, касающихся вопросов обслуживания клиентов, обмена торговым опытом и проч.

Оригинал – http://www.techinasia.com/6-tips-gro...outheast-asia/
Перевод Opentao – http://forum.opentao.net/forums/show...3289#post13289
 
Теги
азия, в рассылку, перевод, советы

Похожие темы
Тема Автор Раздел Ответов Последнее сообщение
Как понять своего е-покупателя: Кто, Почему, Где, Когда, Как [перевод от 15.01.14.] Zar Советы 0 15.01.2014 14:47
Как GHM управляется с растущим электронно-коммерческим рынком Вьетнама [перевод от 14.01.14] Zar Китай и Азия 2 14.01.2014 21:20
Интервью с главой сайта Vat Gia: как добиться успеха в электронно-торговом пространстве Вьетнама [перевод от 12.01.14.] Zar Китай и Азия 0 12.01.2014 17:11
Alibaba.com идет в Бразилию [перевод от 09.01.14.] Zar Китай и Азия 0 09.01.2014 02:01
Международные торговые платформы Alibaba сливаются в один маркетплейс [перевод от 07.01.14.] Zar Китай и Азия 0 07.01.2014 22:00
Опции темы Поиск в этой теме
Поиск в этой теме:

Расширенный поиск
Опции просмотра

Ваши права в разделе
Вы не можете создавать новые темы
Вы не можете отвечать в темах
Вы не можете прикреплять вложения
Вы не можете редактировать свои сообщения

BB коды Вкл.
Смайлы Вкл.
[IMG] код Вкл.
HTML код Выкл.

Быстрый переход


Рейтинг@Mail.ru
Часовой пояс GMT +4, время: 09:14.
Powered by vBulletin® v3.8.5.